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    物业管理企业内部控制问题及改进对策

    发布日期:2021-01-14 17:04 管理学论文

    内部控制作为企业活动中自我调节和自我约束的内部机制,在企业的中枢神经系统中处于重要地位,其管理水平决定着企业的生存和发展。物业管理企业属于服务性企业,内部控制具有人工成本比例高、坏账风险高、采购种类多、项目分散等特点。物业管理企业作为一个新兴行业,在内部控制实践中存在一些主要问题,如内部控制环境薄弱、风险识别和评估能力不足、控制活动不完善等。结合实践经验,研究完善物业管理企业内部控制管理的对策,以提高企业的管控能力,实现企业的可持续发展。

    内部控制是全体员工根据企业管理的战略目标,对企业面临的各种风险进行评估,并采取相应的控制措施,以确保目标实现的过程。企业在生产经营过程中会面临安全生产、环境保护、质量控制等各种风险。本文只研究企业经营过程中经济事项的风险控制。

    物业管理企业属于服务性企业,内部控制有自己的特点:一是人工成本占比高。物业管理是劳动密集型行业,物业管理运营涉及的专业业务包括工程、安全、清洁、绿化、质量管理、客户服务等。覆盖面广,对人工成本控制要求高;第二,坏账风险高。物业管理企业的客户是每一个业主或租户,客户群体多,人员构成复杂,坏账风险高;第三,采购的种类很多。物业管理企业在运营中进行上述专业维护和服务时,需要购买各种材料;第四,项目分散。大多数物业管理企业管理项目多,地理分布分散。

    随着经济的发展,各种资源价格日益上涨,物业费收费标准多年不变,使得物业管理企业的利润空间越来越小。基于此,完善物业管理企业内部控制具有重要意义:确保企业一切经营活动遵循内外部政策;维护企业资产的安全;确保企业收集的业务信息准确、完整、及时;优化企业内部管理活动的流程;促进企业健康运行,实现发展战略。

    房地产行业在中国起步较晚,是一个新兴行业。物业管理企业的内部控制在实践中并不完善,仍然存在许多问题。

    企业高管对内部控制重视不够,没有认识到内部控制的重要性,往往更注重企业本身产生的经济效益。主要表现为:一是企业组织结构设计不科学,人员配备不合理,各部门之间无法形成有效的制衡,导致运营效率低下;第二,缺乏整体的人事规划、有效的绩效考核和激励措施,不重视企业可持续发展对人力资源的需求;三是没有明确的发展战略或者发展战略与工作计划不匹配;第四,没有有效的反欺诈机制。

    内部控制成功的关键在于全体员工的参与。物业管理企业的员工大多具有较强的专业实践和操作能力,但对企业管理尤其是内部控制管理缺乏了解。因此,他们缺乏识别和评估企业经营风险的能力,对风险的关键影响因素和关键控制点把握不准确,导致内部控制制度的设计和实施不完善。

    莫斯特物业管理公司

    针对物业管理企业内部控制管理现状中存在的上述问题,根据多年的实际工作经验,研究并完善了物业管理企业内部控制管理的相关对策。

    控制环境是企业内部控制的基础,是企业健康运行的前提。企业高管应高度重视并建立以全体员工为基础、适应现代企业治理的内部控制和平衡体系。第一,科学设置组织架构,合理配置人员。企业应当按照精简、高效、制衡的原则,结合自身业务特点,设置内部机构,配备相应的人员。二是实施科学的人力资源管理,企业要按照计划、制度、程序组织人力资源的引进;要建立科学的培训、绩效评估、激励等机制,实施企业可持续的人力资源政策,不断提高员工素质。第三,建立以战略目标为导向的内部控制,企业要有明确的战略目标和未来盈利模式的定位,其经营计划和内部控制保障措施要以企业的战略目标为导向。比如物业管理企业如果追求差异化战略,在组织结构、人员配备、管理和技术变革、财务安排等方面更注重服务质量;物业管理企业如果奉行成本领先战略,在安排上述内部控制保证措施时,会更加注重服务成本。第四,加强文化建设,建立反欺诈机制,企业应塑造企业文化氛围,影响员工的内控意识,培养积极的价值观和社会责任感,加强法制、诚信等企业文化建设。没有人能凌驾于内部控制之上;企业应建立举报投诉制度和举报人保护制度,明确举报投诉处理程序,确保举报简单易行。

    企业应加强内部控制理论研究,增强风险识别和评估能力,找出企业运营中的主要风险点和关键风险影响因素,确定风险管理策略。第一,战略风险,战略目标的主要风险点是战略目标是否符合国家政策导向,是否基于企业自身情况。战略风险的控制和防范是建立现代治理机制。企业的重大决策不能由一个人做出,必须由集体做出。第二,商业风险,这里主要研究企业经营中与经济事项相关的风险。比如收益业务的主要风险点不兼容,岗位是否分离,是否造成差错或欺诈,客户信用评估,客户违约风险的控制。业务风险的防范主要包括审批管理、内部遏制、限额控制等。第三,财务风险,企业要根据具体情况控制资产负债率,企业的营业利润至少要覆盖利息支出;企业应规划长短期债务的比例,禁止长期使用短期债务。第四,法律风险,企业要时刻关注国家相关政策、法律法规的变化,在经营决策过程中及时做出调整。比如电梯安全、消防系统、行业物业费、能耗收费标准、税收、劳动等相关政策法规。

    企业应根据内部控制目标和风险应对策略,找出风险的关键控制点,综合运用控制措施,有效控制各种业务活动。

    (1)不相容职位的分离。物业管理企业应保证收费环节以下岗位的分离:客户信用管理和销售合同协议的审批和签订;收款和账户登记;账户登记和财务记账;坏账准备和批准,冲销

    (3)客户信用评估和债务风险控制。物业管理企业客户群体多,人员构成复杂,坏账风险高。企业应建立客户信用评价体系,根据在日常服务沟通中获得的第一手客户信用。同时,企业应设立催收欠款账户,评估客户信用,分类进行风险控制;对于欠费,企业应建立欠费清算制度,根据客户的信用等级、欠费时长和金额采用不同的催收方式。物业管理企业在清理债务时,应注意收集收集证据和债权期限。

    (1)采购模式的选择。物业管理企业在运营中进行工程、安全、清洁、绿化等专业维护和服务时,需要购买各种材料和服务,地理分布分散的物业管理企业中管理项目较多。因此,建议采用内部采购管理权限集中、实际交易分散的采购管理模式。

    (2)请购单审批。企业应建立采购申请审批制度,明确相关职责、权限和流程。预算内审批的项目要进行正常的流程控制,审批的重点是采购制度和流程的合规性;属于预算外或超预算审批的项目,应办理额外审批手续,由归口职能部门负责落实和核实支出的必要性,报企业领导批准后方可进行。审批重点是支出的必要性和最低支出额,对预算外或超预算审批的项目要严格控制,防范风险。

    (3)采购验收。企业应当按照采购计划进行采购。企业收到外购货物后,应及时办理验收入库手续。审核员应在质量符合业务要求、型号、规格、品牌、数量、单价、服务标准和采购申请后,签署验收入库手续。企业应确保供应商的选择和批准、采购合同协议的起草和批准、采购、验收及相关记录在供应商选择和验收等采购环节分开。

    (4)对外包商的监管。物业管理企业为了专注于核心业务,往往会在非核心业务中选择外包,如保安服务、保洁服务、消防维修、电梯维修等。重大业务外包应由集体决策,并提交董事会或类似机构批准;企业应综合考虑企业战略和外部环境,合理确定外包价格,选择外包业务的最佳承包商;要加强外包业务管理,及时发现和解决外包业务日常管理中的问题;应密切关注承包商的履约能力,建立相应的应急机制,避免因业务外包失败而导致生产经营活动中断。

    企业应建立资产定期盘点和不定期抽查制度,确保资产安全;企业应加强资产管理,最大限度地提高使用效率。一、库存:库存的实物状况要符合库存管理的要求,注重成本效益原则;采购的计划管理对于确保没有库存积压或短缺非常重要;定期和不定期现场盘点,盘点差异及时调查原因并处理。二、固定资产:企业要建立固定资产账户;固定资产维护计划应严格执行并定期维护;应定期评估固定资产的使用效率;应建立固定资产盘点制度,至少每年进行一次全面盘点。三、物业设施设备:fa

    随着物业管理行业的蓬勃发展,物业管理企业的竞争越来越激烈。加强和完善企业内部控制是物业管理企业可持续发展的必由之路。物业管理企业应优化内部控制环境,建立以全体员工为基础、适应现代企业治理的内部控制制衡体系,通过增强风险识别和评估能力,找出风险的关键控制点,有针对性地不断完善对经营活动的控制,确保企业持续健康发展。

    [3]何,居。[.企业内部控制管理存在的问题及优化措施分析.中国管理信息化,2019,22(12):38-39。


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